W dynamicznym krajobrazie współczesnego biznesu, skuteczne przywództwo wymaga umiejętności adaptacji do zmieniających się okoliczności. Niezależnie od branży czy skali działalności, liderzy muszą dostosowywać swoje podejście do różnorodnych zespołów i wyzwań współczesnego świata. Koncepcja zarządzania sytuacyjnego, sformułowana przez Paula Herseya i Kennetha Blancharda, staje się tu wyjątkowo pomocna. Pozwólcie, że w kilku słowach nakreślę, czym jest zarządzanie sytuacyjne i jak można je efektywnie wdrożyć w organizacji.

Zarządzanie Sytuacyjne wg Herseya i Blancharda

Zarządzanie sytuacyjne to model przywództwa oparty na założeniu, że nie istnieje uniwersalny styl zarządzania. Według Herseya i Blancharda skuteczny lider powinien dostosowywać swoje podejście do poziomu dojrzałości pracownika lub zespołu. Takie podejście do efektywnego zarządzania pozwoliło zidentyfikować cztery style kierowania ludźmi:

1. Instruowanie czyli inaczej styl kierujący (S1)

   Styl ten kierowany jest do pracowników o niskim poziomie kompetencji i motywacji (M1). Lider dostarcza szczegółowych instrukcji i ściśle nadzoruje wykonywanie zadań.

2. Konsultowanie czyli lider w roli nauczyciela (S2)

   Styl odpowiedni dla pracowników o umiarkowanym poziomie kompetencji i jednocześnie niskiej motywacji (M2). Lider angażuje pracowników, konsultuje się z nimi rozwiązania, jednak nadal dostarcza konkretnych wskazówek i uczy prawidłowych sposobów działania.

3. Wspieranie czyli menedżer w roli coacha (S3)

   Styl ten stosuje się wobec pracowników o umiarkowanym poziomie kompetencji i zmiennym poziomie motywacji (M3). Lider wspiera pracowników, zachęca ich do zaangażowania w proces decyzyjny, nie podaje gotowych rozwiązań przez co daje pracownikom „pole do popisu” i przetestowania własnych rozwiązań, co w efekcie motywuje do działania poprzez stworzenie szansy na odniesienie sukcesu.

4. Delegowanie czyli cała władza w rękach pracowników (S4)

   Styl przeznaczony dla pracowników o wysokim poziomie kompetencji i motywacji (M4). Lider przekazuje zadania i obdarza pracowników dużą autonomią, ufa ich kompetencjom i oddaje władzę w zakresie podejmowania decyzji i planowania działań.

Etapy Dojrzałości Pracownika

1. Kluczowym aspektem zarządzania sytuacyjnego jest dopasowanie stylu przywództwa do poziomu dojrzałości pracownika, który definiowany jest jako połączenie kompetencji i motywacji rozumianych jako: 
   • Kompetencje (wiedza + umiejętności + postawy): Stopień biegłości pracownika w danym zadaniu lub roli oraz chęć do korzystania z posiadanej wiedzy i umiejętności.
   • Motywacja (zaangażowanie i pewność siebie): Stopień zainteresowania pracownika wykonywaniem zadania i przekonanie o własnych zdolnościach.

   Hersey i Blanchard wyróżnili cztery poziomy dojrzałości pracowników:

   M1: Niski poziom kompetencji i motywacji
   Pracownik nie posiada wystarczającej wiedzy ani doświadczenia w wykonywaniu zadań. Jednak w sytuacji, kiedy jego motywacja, napędzana zaangażowaniem, jest wysoka to mówimy, że jest on entuzjastycznym nowicjuszem. Kiedy jednak zarówno kompetencje jak i motywacja są niskie to takiego pracownika nazywamy ostrożnym nowicjuszem.

   M2: Umiarkowany poziom kompetencji i niski poziom motywacji
   Pracownik posiada pewne umiejętności, ale brak mu zaangażowania lub pewności siebie. Zwykle popracował już trochę na rzecz organizacji, rozczarował się rzeczywistością i przeżywa kryzys. O tym etapie dojrzałości pracownika mówimy adept bez iluzji.

   M3: Umiarkowany poziom kompetencji i motywacji
   Pracownik posiada odpowiednie umiejętności, ale może wykazywać zmienny poziom zaangażowania – często nie wierzy w swoje kompetencje lub zastanawia się nad zmiana ścieżki kariery. Jednak zwykle też niewiele trzeba, żeby jego motywacja uległa poprawie – czasami wystarczy dłuższy urlop, innym razem podwyżka, awans czy szansa na pracę nad ciekawym projektem. Ten etap to adept bez iluzji.

   M4: Wysoki poziom kompetencji i motywacji
   Pracownik jest pewny swoich umiejętności i wykazuje wysoki poziom zaangażowania. Lubi to co robi, wie, że jest w tym dobry, ma poczucie bycia fachowcem. Zwykle wie też, że jego pozycja w firmie jest niezachwiana, niejednokrotnie pełni rolę mentora dla mniej doświadczonych pracowników. Ten etap dojrzałości to mistrz lub ekspert.

   Dopasowanie Stylu Zarządzania do Dojrzałości Pracownika

   Efektywny lider potrafi zrozumieć i ocenić poziom dojrzałości swoich pracowników, aby dostosować swój styl zarządzania i wspierać ich rozwój. Oto, jak można zastosować cztery style zarządzania w odniesieniu do poziomów dojrzałości pracownika:

   S1: Instruowanie (dla M1)
   Niski poziom kompetencji i motywacji wymaga od lidera precyzyjnych instrukcji i ścisłego nadzoru. Instruowanie jest tutaj niezbędne, aby pracownik zrozumiał, czego się od niego oczekuje.

   S2: Konsultowanie (dla M2)
   Pracownik z pewnym doświadczeniem, ale wciąż z niską motywacją, potrzebuje konsultacji. Lider dostarcza wskazówek i angażuje pracownika w proces decyzyjny, aby zwiększyć jego zaangażowanie.

   S3: Wspieranie (dla M3)
   Przy umiarkowanym poziomie kompetencji i motywacji, lider powinien zachęcać do podejmowania decyzji i wspierać pracownika w realizacji zadań, aby podnieść jego pewność siebie. Warto na tym etapie wdrożyć elementy coachingu menedżerskiego.

   S4: Delegowanie (dla M4)
   Wysoki poziom kompetencji i motywacji oznacza, że pracownik jest gotów do autonomicznej pracy. Lider powinien powierzyć mu odpowiedzialność za zadania i pozwolić na swobodę w doborze metod i środków ich realizacji, jednocześnie pozostając dostępny jako mentor.

   Podsumowanie

   Zarządzanie sytuacyjne nie jest jedynie koncepcją teoretyczną, ale praktycznym przewodnikiem dla liderów, którzy chcą efektywnie zarządzać różnorodnymi zespołami. Poprzez zrozumienie poziomu dojrzałości swoich pracowników, liderzy mogą dostosować styl zarządzania, aby wspierać rozwój i zwiększać motywację członków zespołu. Efektem tego jest budowanie bardziej zaangażowanego, zmotywowanego i efektywnego zespołu. 

   Jednak i tu jest miejsce na pułapkę! 

   Większość liderów ma tendencję do preferowania jednego lub dwóch stylów zarządzania, a pomijania innych. Pracując nad rozwojem kompetencji menedżerskich warto zacząć od identyfikacji własnego wiodącego stylu zarządzania, a następnie skupić się na pracy nad rozwojem pozostałych stylów kierowania ludźmi.

   Bibliografia

   1. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (4th ed.). Prentice Hall.
   2. Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Leadership. Morrow.